日前，斯坦福大學第10任校長、圖靈獎得主、谷歌母公司Alphabet董事長約翰·漢尼斯教授，在美國連線湛廬出版進行“創新背后的要領”的主題分享。《營創商業評論》今日特別刊發演講實錄，以饗讀者。

大家好，很高興可以和大家交流創新背后的要領。受新冠肺炎疫情的影響，整個舊金山灣區都處于隔離狀態，在當前這種形勢之下仍能和中國的創新者們交流，我感到非常開心。如何才能讓世界永遠保持開拓創新的靈感與動力？讓我們直接切入主題，談一談創新的五大原則。

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原則一，創建偉大的創新團隊

組織建立起創新生態的初始，一定是創建一支偉大的創新團隊，這意味著組織必須要將擁有不同技能的人匯聚起來。要知道，掌握各種先進技術的人才必不可少，懂得如何創新的人才更是不可或缺。

對此，我想到了幾種不同類型的創新型人才。

第一類創新型人才是遠見者（The Visionary）。這類稀缺人才能夠預見到更好的未來是什么樣的，能見人之所未見。更重要的是，他們不只會構畫關于未來的偉大愿景，而且知道如何去實現。

我心中最有遠見的人之一，就是交互設計先驅、圖靈獎獲得者道格拉斯·恩格爾巴特。他以發明鼠標聞名于世，被稱為“鼠標之父”，同時，他的團隊是人機交互的先鋒和圖形用戶界面的先驅。他直接促成了Windows系統、NLS系統的發明。他在赫赫有名的被稱為“演示之母”的演講中，對他發明的很多技術有所演示。

此外，還有一些遠見者會作為一支團隊共同推動創新，約瑟夫·利克萊德、羅伯特·泰勒和其他團隊成員，共同創造了阿帕網（ARPAnet）的早期版本，我們都知道，阿帕網的發明促使互聯網最終誕生，并且讓線上的各項功能和活動豐富起來。

第二類創新型人才是探索者（Explorers）。這些人在持續尋求非連續創新。他們引進全新的知識和技術，來創造市場上從未存在過的創新型產品。事實上，我作為聯合創始人創辦的兩家公司都是以這種持續探索的方式取得發展的。

在發明精簡指令集計算技術（RISC）時，我們就是從一個簡單的問題開始探索的。既然我們認為，微處理器將會在世界上發揮越來越重要的作用，我們是否應該超越既有計算機架構的局限性，比如大型主機、小型機，想辦法以前所未有的方式重新構建微處理器？以這個問題作為開端， 我們最終發明了全新的更為優化的計算機。

相似地，在20世紀90年代，我們創建了一家名叫 Atheros的公司，并且在無線網絡技術領域成為領導者。我們同樣是從一個簡單的問題開始探索的，我們能否創造一種低成本、低能耗，基于CMOS工藝的無線裝置，讓人們擁有可以無線連接的便攜設備？事實證明我們可以做到。事后回看，是那些最初的關鍵性見解讓我們在無線接入方面實現了巨大的創新。

第三類創新型人才是實驗者（Experimenters）。新型技術的早期采用者和創新者不會被既有技術局限住。對此，最好的例子就是拉里·佩奇和謝爾蓋·布林。雖然他們很早就開始了自己的研發過程，但其實當時市場上已經有人研發出了搜索引擎，而且使用起來是很不錯的，我們當時也在持續關注這項技術，大家都對其很是認可。然而，拉里和謝爾蓋堅信自己可以做出更好的創新。他們持續探索，想辦法構建更好的搜索引擎，于是有了BackRub、谷歌搜索引擎的相繼出現，最終才有了谷歌這家偉大公司的誕生。

原則二，賦能團隊中的每顆“大腦”

一旦建立起了一支偉大的創新型團隊，如何為團隊賦能？如何領導一支天賦異稟的團隊做出偉大的成果？要知道，讓聰明人一起做偉大的事情，這可不是理所當然就能做到的，一定要領導有道才可以。

第一，領導者要謹記的就是保持謙遜。你是團隊的領導者，但除非你可以為團隊中的每個人賦能，否則團隊是難以取得成功的。所以作為領導者，你不要沖在最前線，退后一步。為年輕的團隊成員賦能，他們往往能想出最激動人心的好主意，讓年輕人去大展身手，讓每個人都有所貢獻。別在組織中推行等級制度，而是要推行能人制度。你不是一個獨裁者，你作為領導者的職能是讓團隊中的每一個人發揮出最大的效能。

第二，不要事無巨細地參與到微觀計劃和工作當中。如果你已經建立了一支優秀的團隊，就讓團隊成員自行規劃自己的工作路線。讓他們自己去發現機會，讓他們自己在工作推進中調整和改進原來的計劃。

創新的過程從來不是一帆風順的，而是有起有落，有很多彎路，只有團隊成員共同協作，才能以最快的速度識別出彎路，并且想出繼續推進項目的好方法。如果你過度管理，事無巨細地參與管理的過程，不管你的團隊有多么優秀，他們都會被你的能力邊界限制住。但是如果你可以賦能整個團隊，就可以讓團隊中的每一顆“大腦”都為團隊做出無可取代的貢獻，助力團隊取得成功。所以說，作為領導者，只要制定戰略框架和方向，無須制定具體的方案。

第三，領導者要學會激發頭腦風暴。學會開放性思考，探索不同的想法。在聽到別人提出新想法時，不要那么急著批評和打擊，而是可以仔細想想這個想法是否可行。

當然，每個想法都要經過時間的檢驗，才知道是否有效。任何創意的產生都需要首先打破思維定式，也許我們真的能做些事情改變現狀呢？也許我們真的能探索出做一件事的不同方式呢？

要知道，在研發精簡指令集計算技術（RISC）時，我們最初的設想也是有點不合常理的。但最終，相較于其他技術，我們的技術可以用更快的速度處理更多的指令。這是有些反直覺的！事實上，正是那不合常理的最初設想，讓我們做出更好的流水線技術和緩存技術，也想出了更多好的創意。

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原則三，把握創新的過程

信息、科技類的創新總是經由一系列的過程，我將其歸納為四個關鍵階段。

在科技領域，第一次的創新成果往往不那么盡如人意，可能使用起來不是很靈敏，用戶交互界面不太友好，或者使用起來體驗很差，但是，第一次的創新成果往往承載了我們最初的設想，實現了我們想實現的最核心的東西。這也是為什么我將創新歸納為四個關鍵階段，從第一次的創新成果開始，逐步推進。

第一階段，創造（Invent）。

首先做出一個關于可能性的設想，可能是要研發出一項新的功能，可能是要以更快的方式來推進一些既有的流程。清晰地陳述你的設想，因為那就是你在創新過程中要不斷測試和檢驗的目標。

第二階段，創建原型（Prototype）。

這個原型只要能夠讓一部分用戶自行操作，實際感受到這項技術如何運作就可以。

第三階段，實驗（Experiment）。

在硅谷這邊，我們有這樣一種說法：要做狗，去嘗試吃狗食。也就是要轉換視角，從用戶視角去考慮問題。換句話說，如果我生產出這個東西，會有人想要使用它嗎？會有市場需求嗎？會讓人拿起來就不舍得放下嗎？除非我們用原型去實驗，否則永遠不知道答案。

第四階段，測評（Measure）。

實驗之后你就會對如何改進形成新的見解，哪些特性比較重要？顧客和潛在用戶在什么情境下會應用這款產品？相對于以前的產品哪些方面有所提升，哪些方面還有待提升？之后，不斷重復這個過程，直到你可以得出結論。或許這項技術注定不會成功，只能放棄，抑或許你在這個過程中已經收獲了一個成功的原型以及產品雛形

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原則四，勇于承擔風險

如何你懼怕失敗，就不可能有所創新。你會過于謹慎，不愿輕易嘗試一些大膽激進的想法。你必須承認，失敗是創新過程的一部分。

首先，這并不意味著你要魯莽地去冒險，領導者應勇于承擔可衡量的風險。想要取得巨大的成功，勢必要相應地承擔起巨大的風險。領導者和創新者要確保自己清楚地了解并認可當下的事業以及要承擔的風險，清楚這件事有多大的概率會成功，如果成功，你將收獲的回報是什么。

其次，承擔風險的關鍵是愿意淘汰自己的產品。很多人對引進新的技術感到恐懼，是因為新的技術可能會導致既有的產品被淘汰。但如果你不愿意主動淘汰自己的產品，就意味著把淘汰的屠刀遞到了競爭對手的手里。

我們以奈飛公司來舉例，奈飛公司最初的商業模式是讓人們租賃DVD，供人們短期使用。但不久之后，奈飛公司看到了數字流媒體的趨勢勢不可當，于是他們引進了流媒體技術，這之后，他們遇到了各種困境和彎路，發展過程十分艱難，在某個時點差點徹底破產。

可以說，他們做出了很多的嘗試，才找到了正確的發展路徑。現在再來看看這家公司，它在流媒體領域占據了巨大的市場份額，取得了極大的成功。他們淘汰了自己的產品，在尋求正確的發展路徑時走了許多彎路，最終打造了一家全新的公司，甚至可以說是運用流媒體技術獲得了重生。

最后，創新者要敢于搶先行動。在科技創新中，先發優勢極其重要。尤其是當這種產品可以如同病毒一樣大規模、高速地擴張時。很多軟件和互聯網技術都具有這一特征，這些技術不受傳統生產過程的限制，它們的屬性與實物產品截然不同。

關于這一點有很多好例子，其中之一就是Instagram。Instagram在照片分享領域搶先行動，打造出火爆的產品，充分利用好自己的先發優勢，并且因此以不可思議的速度快速擴張。

所以說，搶先行動，抓住先發優勢，在這個快速變化的科技領域意義重大。

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原則五，接受失敗

如果你承擔了風險，就一定有可能失敗。當然這不意味著你要魯莽地冒險，而是要盡早地評估最終取得成功的可能性，當然在這之前，你還是要通過原型做幾次測試，還是要想盡辦法推動這件事情成功。

但我不鼓勵你無止境地實驗下去，只要為嘗試和冒險留出充足的時間，當這些時間用盡時，要重新評估成功的可能性，如果預見到不會成功，就及時止損。或者，準備好加倍投入資金，推動實驗獲得成功。

在這個過程中，領導者需要銘記的是，如果最開始的設想是合理的，如果研發的方式是恰當的，不要懲罰研發人員和主張承擔風險的責任人，而是要復盤和總結，將關注點放在他們在這次嘗試中學到了什么，確保他們明白這次嘗試為何失敗。在硅谷，很多大有成就的創新者都經歷過失敗，我相信是過往的失敗經歷讓他們成了更好的創新者。

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創新的最后一役，

從實驗室向市場轉化

將實驗室或者校園里的一項技術發明轉化為可投入市場的產品，是創新最關鍵的階段，也是很多創新和發明最后無疾而終的原因。它們在轉化過程中陷入了深淵，之后再也沒能從深淵中崛起。

要將技術發明轉化為市場產品，其關鍵在于了解這個過程是如何運作的。一般來說，研發和創新過程大多發生在大學校園中或者企業實驗室中，但完成向市場產品的轉化是非常艱難的。在這個過程中，大量的創新失敗了，失敗的概率可能高過創新過程的其他所有環節。可以說，由于沒有能力完成從實驗室向市場的轉化，失敗比比皆是，很多都頗為慘痛。那么，想要成功完成從實驗室創新向市場產品的蛻變，需要把握的關鍵性原則是什么？

第一項轉化原則是，讓技術創新者加入轉化過程，而非單純的技術轉移。

轉化的過程不是將一疊研究報告或者一個原型，從一組人手里轉移到另一組人手里的過程。這是無法讓你取得成功的，關鍵在于讓技術的研發者參與到轉化的過程中來。為什么這一點尤為重要？因為只有研發者才最清楚技術的優缺點在哪里。當他們看到原型時，看到的是目前的技術已經實現了什么，而非還未實現什么。他們致力于最大化應用已開發技術的優勢。所以要“轉化”研發人員，而非技術。

確實如此，當我審視那些成功走出斯坦福大學，走入硅谷的公司時，比如惠普公司、硅圖公司、太陽微系統、美普思公司、Vm ware公司，當然，還有谷歌，所有這些公司的創始人，都完成了從大學校園到公司的蛻變。他們不僅深刻地了解自己的創新型技術，更是對原型的優缺點了如指掌，因此清楚地知道如何去完善原型。

在實驗室中誕生的遠非產品，而只是一個原型，只構建了打造成熟產品的起點，你需要將其轉化為真正可投入市場的產品。所以說第一項轉化原則就是轉化研發人員。

第二項轉化原則是，為研發人員提供充足的支持與幫助。

要完成向產品的轉化，研發團隊需要幫助。研發團隊中往往沒有市場人員或營銷人員，也沒有經理，要完成從實驗室到市場的轉化，他們缺乏必備的支持與幫助。所以，要為研發團隊配備必要的支持與幫助，要么在你的機構中就實現這一點，要么通過其他方式來實現。

領導者要謹記的是，創新的種子需要栽種在肥沃的土壤中，它才能生長，綻放。

第三項轉化原則是，準備投入比基礎研發階段更多的資金。

將原型轉化為實際的產品，這往往是“重建” 的過程，而非僅僅在原型基礎上進行調整轉化的過程，需要投入比研發階段更多的資金。謹記，打造市場產品尚需大量的研發工作，而非在原型基礎上進行調整。

第四項轉化原則是，慷慨地獎勵和激勵研發人員。

在此過程中，還有一個應注意的要點，記住你的目標是讓技術適用于市場，才能大獲成功，你要考慮好如何獎勵研發人員，才能激勵他們完成此目標。依我的經驗估計，讓研發人員將自己研發的創新型技術轉化為可投入市場的產品，需要給予他們慷慨的獎勵。

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創新顛覆了我們的生活

你知道，在這些年中，我有幸結識了很多創新型公司的創始人和創新者們，見證了他們產生和驗證偉大設想的過程，同時，在一些案例中，我有幸參與和輔助這些公司的發展。很多創新像浪潮一樣涌現。見證新科技誕生的過程，總是讓人無比激動。

從一個宏大的視角來看，在科技創新的過程中，我們重新定義了世界運轉的方式，這尤其令我振奮不已。這些創新大多來源于一些顛覆性的發現和靈感。

確實，有許多偉大的公司是在現有技術的基礎上，開發出更多的產品。但是真正改變世界的，是那些被全新創造出來的技術和創造新技術的公司。如果你審視一下硅谷的歷史，就會發現經年累月，它的這類創新多到不可思議，像浪潮一樣涌現。

在我長大之前，20世紀五六十年代，硅谷掀起電力技術的發展浪潮。在我長大之后，微處理器正在發展之中，剛開始改變這個世界，所以我很早就投入這個領域之中。緊接著，發生了個人計算機革命，蘋果公司隨之誕生，IBM的個人計算機技術也取得了長足的發展，那時候，硅谷改變了整個個人計算機領域。

之后進入了互聯網的早期發展階段。最初，互聯網的發展得益于阿帕網早期版本的誕生，這項技術解決了互聯網的基礎性問題，讓人們可以通過計算機進行交流，互通郵件，然后互聯網技術便以迅雷之勢徹底顛覆了人們的生活。現在回想起來不禁感嘆，我們很多時候難以預料一些技術創新會以多么戲劇化的方式改變這個世界。

說起萬維網，我還記得當初見到的初級版本的萬維網產品。第一次見到萬維網產品的展示是在雅虎，我記得楊致遠和大衛·費羅和我分享說，他們最喜歡的一家比薩店有了自己的網站，并向我展示人們怎樣在網站上點比薩。那時候我就料想到，萬維網將要改變我們做所有事的方式，將要改變全世界人做所有事的方式。事實也確實如此。

當然，談及最近的技術，就要談到人工智能技術的誕生和突破性進展，自五六十年前，我們就已經在這個領域做了大量的投資。人工智能技術的發展是由很多東西促成的，包括計算能力的巨大發展，以及我們擁有的可以用來訓練人工智能技術的巨額數據。我認為人工智能領域的突破性進展是近來最激動人心的事情，同時我對深度學習技術的發展同樣抱有巨大的期待。

創新顛覆了我們的生活，能夠參與到創新的生態系統之中是一段美妙絕倫的經歷。