各位來賓，大家早上好。

今天非常榮幸，首先要感謝毛院長盛情邀請我來參加2018年中國人力資源管理年會，這是一個非常大的盛會。剛才馮老師說了，現在是一個跨界人才的時代，今天我就展示一下，我是一個非常跨界的人才，我跟毛院長做的研究方向還是非常相近，我也是一個IT人，我是做大數據人工智能的。我也在商學院教課，剛才毛院長說，我們在商學院教課主要教IT或者商務智能，這在早期是非常難教的課。現在我們慢慢習慣去教這個課了，今天我給大家做一個示范，介紹我們所做的努力，作為IT人士，對HR我們做的一點小小的貢獻。

一、什么樣的工作還會留給人類？

今天我給大家介紹一下我們通過大數據的方式來做智能化的人才管理，我是非常標準的理工男，我的博士是計算機系，還有一個PhD Minor是統計系，我的很多經歷都是屬于IT行業的。這十幾年我在商學院也做了非常多的實踐活動。我們是做高科技的，隨著高科技行業的發展，我們發現人和機器之間開始進行拔河了。隨著每次科技進步，很多行業慢慢都會被標準化。在這個行業被標準化的過程中，一旦一個行業被標準化，這個行業很多的工作就會被機器所占有。隨著科技的進步，會有越來越多的行業被標準化。這些比較容易被標準化的行業具有邏輯性和標準性，隨著標準化的過程中，什么樣的工作還留給人類？什么樣的工作還是人類所擅長的？從人的智能角度來說，留給我們人類的工作是屬于非常難以被標準化的工作，具有創新性、復雜性、交互性和動態性。這是站在整個科技發展的角度來看整個HR未來發展的方向。

二、人力資本已經達到前所未有重要的地步

1.管理的本質是對人的管理

我從幾年前就開始研究，怎么通過大數據的方式來做整個HR的管理。為什么我會對這個感興趣呢？因為我是做數據挖掘的，我們在商學院做過非常多的跟商業領域的結合問題。比如我們早期是做市場分析，無論是2B、2C的市場分析，做金融市場分析，做一級市場的金融分析，包括二級市場的金融分析。后來我意識到，分析到本質，我們都在分析什么？都在分析人，都在分析人的行為。從這個角度來說，我們開始真正對人力資源管理產生了巨大興趣，與其這些行業都在研究人，我不如直接研究一下人。

2.人力資本已經達到前所未有重要的地步

另外一個背景是整個世界都從產品制造型向知識服務型進行轉移。尤其是中國的當下，中國現在制造業面臨很大的挑戰，很多行業都在從產品制造向知識和服務型進行轉移。那么，和產品制造型經濟一個很不一樣的地方，我們在評估一個公司價值的時候考慮什么？在產品制造型經濟時代，我們要看這個公司有多少固定資產，但是現在在一個知識和服務型經濟時代，我們更多考慮的是三個所謂的不可見的資本，不可見的資本包括什么呢？人力資本、結構性資本和客戶資本。從我的角度來說，我特別關注的就是人力資本。我們一直說人非常重要，對企業而言，對組織而言，對國家而言，但是我們現在在知識和服務型經濟的時代，人的作用達到了前所未有的高度。

為什么說我們現在人力資本已經達到現在這么重要的地步呢？我把整個人分成三類，一類是人員，一類是人才，一類是人物。

人員就是所謂的從事標準化流程化的工作，知識結構相對來說比較簡單，也就是教育程度不會特別高。這就是我們中國現在制造業所面臨的用工的情況，制造業有非常多人員。這種人員就像剛才所說的，隨著科技的發展，很多行業都會被標準化。隨著這些行業被標準化，這些行業都會被機器所替代。

現在我們這些人員就面臨很大的用工的挑戰，現在知識和服務型經濟時代我們需要的是人才和人物，人才首先具有很深的專業技能，比如人工智能的人才、大數據的人才，是具有多年的學習經驗，具有很深的專業技能。同時這些人才具有團隊協作精神，現在任何一個發明創新都是需要很多人共同協同才能完成，這些人才必須具有團隊的精神。

真正能夠引領這些知識和服務型行業經濟轉型的其實是人物，人物是什么？首先他是人才，他跟人才最大的區別是什么？就是領導力，人物要領導這些人才的。這些分類不是從行為學角度來理解這個問題，我的目的是什么？是要量化，我們是要通過數據分析的方法，來挖掘出來什么樣的人是人才，什么樣的人有潛力從人才轉變成人物，我們要建立起從人才到人物的雷達，是量化模型的雷達。

從人物的角度來說，人物的定義是什么？人物首先是有視野的，跟人才一個很大的區別，他有視野，能夠看的遠、看的寬。比如在任何一個行業，作為一個行業的領軍人物，他可以知道五年之后會發生什么，十年之后預測會發生什么，有一個很大的概率。人物還有一個非常強的功能和人才不一樣的，他會做團隊管理，我們現在要管理的不是人員，是人才，人員好管理，人才是不好管理的，因為人才的能力很強，流動性很大，怎樣滿足人才的需求是一個很大的挑戰。對人物要懂識人，會用人，有胸懷，能放手。我小時候特別崇拜諸葛亮，但是隨著我自己知識結構的提升，諸葛亮在我心目中的地位每況愈下，現在已經降到了冰點，為什么？八個字就能說明諸葛亮是一個非常失敗的管理者，這八個字是：“事無巨細，事必躬親”。這對管理者，尤其是現代知識服務型經濟時代，作為一個大國的管理者，一個大組織的管理者來說是非常失敗的。為什么？因為如果你不能放手，底下的人才就沒有機會成長為人物，所以到最后，蜀國的現狀是：“蜀中無大將，廖化作先鋒”。這是諸葛亮一手造成的。所以我們現在需要的是真正的人物，他不但能發現人才，還能制造人才成長的文化和土壤，能夠讓這些人才成長為人物。現在的世界是一個高速發展的世界，充滿了機遇，同時充滿了風險。作為一個人物，牢牢記住人物是要帶領人才團隊進行前行的，所以一定要有很強的風險控制意識和風險控制能力。因為你帶領的不是人員，你往火坑里跳，人員會跟你一塊跳，你現在帶領的是人才團隊，如果你要往火坑里走，當你一回頭，這些人才都不見了。人才都是有自己判斷力的，這就是面臨整個人物的領導力所帶來的情況。

三、從傳統的HR分析邁向智能化人才管理

我給大家分享這些，主要是想怎樣通過量化的方式，能夠去捕獲這些特征，怎樣通過人才行為的數據，建立一個模型，可以預測出來哪些人才具有更大的潛力，成長成為人物。今天和大家介紹的這個系統已經在我們公司完全實施的，做到了對企業管理，對組織管理，對人管理，對文化管理全方位的改造。我們的目的是什么呢？要從傳統的HR分析向智能化的人才管理進行轉移。傳統的我們可以看到有很多的是經驗性的，我們向科學性轉移。主觀向客觀轉移，現在有很多HR管理是滯后性的，我們要向前瞻性進行管理，我們不做扁鵲，要做扁鵲的哥哥，要做治病于未患。什么叫治病于未患？舉一個簡單的例子：現在人才如此的重要，我們知道有很多公司的人才和人物，以前是什么？突然有一個人物說我們要離職或者人才說我們要提出離職，你已經來不及挽留他了。我們要做的是什么？要做預測，要給提前量，提前三個月預測這些人才要離職。我們要做的是什么？如果我們提前三個月就知道這些人才要離職，我們從管理上可以做很多前瞻性的動作。我們可以分析離職原因，這些離職的原因是屬于我們可操作的、可控制的、可改變的，還是不可以改變的，如果可以改變，我們提前就可以做到挽留，如果不可以改變，我們就可以盤點，可以通過模型去預測，在公司內部有哪些人可以接替這個總監的崗位或者很重要的技術崗位。這就是說建立起一套非常前瞻性的管理，真正的我們所說的要做好大數據驅動的智能化管理，需要兩方面的知識。剛才馮老師也說跨界，現在真的是一個跨界的時代。我自己的經驗，要想做好這個，除了具有大數據的分析能力，需要很強的人力資源管理的領域知識。

我自己花很多時間在人力資源管理部門，真正的熟悉了人力資源管理的所有環節。我還參加過世界HR50峰會，這個峰會主要都是屬于各個企業的HR高管，我覺得非常榮幸的一件事情，他們沒有人發現我不是做HR的，所有人都以為我是做HR的，因為我是真正解了HR整個流程。從這個角度來說，我們要想做好這些工作，需要沉淀到行業中去，真正了解這個行業，才有可能知道這個行業真正的痛點是什么，能夠通過數據分析，通過智能化的手段，來解決行業的痛點問題。真正做到用數據說話，用數據決策，用數據管理和用數據創新。

四、未來的HR是通過大數據管理人才

這是我們通過大數據管理人才模式整個思考的流程，就像我剛才所說的，我們都是從應用場景出發，需要了解整個HR應用所有的流程。比如招聘，對人的管理包括什么，錄離升降調，選用育留辭；對組織的管理包括什么？組織的領導力，組織的穩定性和激勵機制；對文化的管理包括什么，包括企業的愿景、使命感和價值觀，所以都是從人力資源管理的應用場景開始，我們思考有什么樣的數據可以幫助我們去捕獲，比如選一個人有什么樣的數據可以幫助我們選出一個適合我們企業真正的人才，乃至于有機會成長成為一個人物，數據來源是多種多樣的渠道，我們是多元的數據整合，多元的數據整合之后，就用到了數據分析的模型。數據分析的模型來解決我們整個HR管理中各個部門的痛點問題，整個建立起這個系統之后，最終又可以回到應用場景去產生新的數據，形成一個正向的循環。

五、不管用什么技術，這三條是不會變的

從我的角度來說，想跨界，因為我已經跨了很多界了，我做了很多金融分析、市場分析，我跨界的訣竅是什么？就是中國的哲學《易經》。我從小就喜歡看《易經》，小時候看不懂，但是喜歡看。慢慢地隨著人生閱歷的增長，懂了一點皮毛。我對《易經》的了解，真正對我有指導作用的是《易理》，我對算命雖然懂，但是沒有那么大的興趣。為什么對《易理》感興趣，我們學習任何一個行業，最重要的是什么？比如我們現在要做大數據的智能化，改造整個HR的管理，要考慮的是HR管理中它不易的東西，不易的東西是什么呢？不會隨著時間、地點、場景而改變的東西，就是我們要學習的。比如整個HR的管理中什么東西是不易的？不容易隨著時間、場景改變，在當年古代唐朝是適用的，對現在還是適用的，對美國是適用的，對中國也是適用的，這種不變的規律性的東西是什么？這種知識是什么？對人的管理，對組織的管理和對文化的管理。不管用什么技術，這三條是不會變的。對人的管理具體的分解，就像一個知識樹，錄離升降調，選用育留辭；對組織管理，包含領導力、組織穩定性和激勵機制，對文化管理包括企業的愿景、使命感和價值觀，這些知識樹可以繼續分解，每一個管理動作繼續分解下去，這就構成了一個HR的不易的知識樹，這個不易的知識樹帶來的好處是什么，就可以幫助我們了解一個行業中不變的部分，根本的部分。任何行業都是在發生變化的，要考慮變易，如何把握不易與變易的規律，靠的是簡易，也就是我們中國所說的大道致簡。從這個角度來說，首先把握住HR不易的東西，三個層面：對人的管理，對組織的管理和對文化的管理。對人的管理，對組織的管理，對文化的管理又可以分解成很多不同的管理功能，最終成為系統。

六、基于大數據的智能化人才管理

1.選才

我們說了對人的管理，首先是選人。整個大數據人工智能可以改變什么？整個選才是什么？首先有自己的智能人才池，我們有基礎的人才池，比如有多少曾經申請過百度，或者我們能獲得的人才簡歷庫，適合百度的，我們做了量化模型的分析。我們首先收集出來簡歷，這是我們簡歷的數據，然后還有工作描述的數據，通過我們的基礎AI能力，包括自然語言處理，包括深度學習，包括語音識別，候選人的畫像技術，最后我們做的是什么？我們可以做到智能簡歷的篩選，可以做到智能的人崗匹配，可以做到智能的面試評估，出考題。這是整個應用場景，可以做到全流程的對整個招聘的智能化的改造。

首先我們看從簡歷的篩選和評估，經常有人問我，如果你跟傳統的招聘網站比，你們的簡歷篩選比他們有什么優勢呢？我們是一個閉環系統，這是我們的優勢。我們知道什么樣的簡歷在什么樣的職位下最終在百度是做的好還是做的不好，所以我們是一個閉環的系統。傳統的很多招聘網站是一個開環的系統，不能知道這個人到底是做的好還是做的不好，在不同企業。這個閉環和開環對學習來說，就是一個天壤之別了。我們可以根據簡歷和公司內部的階梯，建立起一個預測模型，可以預測出來什么樣的簡歷，什么樣的人才有可能在我們企業獲得成功，這就極大的提升了人才挑選成功的概率。

我們在做選人的過程中，因為我是特別喜歡國學，雖然我當年讀的是理科，但是我文科是非常優異的，我決定選擇理科，我的班主任非常傷心，因為我的班主任是歷史老師，她說你不選文科讓我非常痛心，其實殊途同歸，最終我們做科研做到一定地步的時候，都會考慮到人的本原的問題。在我們做整個招聘系統的時候，考慮的是什么？首先是識人，我們站在人的角度，機器是在模擬人，首先人要做好，我們要做到官本性，官本性是靠人來實現的，比如曾國藩看人是很厲害的，從古代來說，看人學習什么，總結什么，可不可以把這些知識變成一個量化的模型。比如中國古代的莊子九征識人之法，從這個角度來說，我們從中間學到了什么東西，學到的這種東西，能不能固化成為一個算法，成為一個模型，能自動識別。舉個簡單的例子，我自己挑選學生，對我來說是一個很大的挑戰，我當年做助理教授的時候就仔細的思考過這個問題。因為我們的資源非常有限，當時的錢最多也只夠招一個學生。對于我來說，如果這個學生失敗了，我整個創業就失敗了。對于我們做教授的來說也是創業，如果你所有的投資出去就一個人才，如果這個人才投資失敗了，你創業企業就失敗了。作為我來說挑人很重要，我挑學生剛開始就是根據九征識人之法，也有其它的一些。

我挑學生，包括企業里挑人，第一條，煩使之而知其人，剛開始你讓一個人做很多繁雜的小事情，或者你沒有時間讓他做繁雜的小事情，你就問他曾經做過的繁雜的小事情，很快你就知道，會產生四個象限，第一個象限是：你讓他做繁雜的小事，他都做了，做的都很漂亮，而且還不抱怨，這是我要的，能力又強，態度又好。第二，事情都做了，做的很漂亮，但是不停在抱怨，這種人我堅決不能要，會破壞我整個團隊文化。第三種人，事情都做了，不夠漂亮，但是態度非常誠懇，這種人我要看他其他的特質，有可能用他。最后一種，事情做不好，態度還不好，這種人完全是不屬于考慮的范疇。通過行為學的判斷，最后轉換成一個科學的量化判斷，把它轉換成為一個數學模型。

我們除了看本性之外，還要看他的未來，這涉及到很多數據收集的問題。一個人的未來我可以判斷，怎么判斷你的未來？我關注的是什么？關注的是你的時間花到哪里去了，關注你現在在學習什么，關注你和誰做朋友。我經常開玩笑，有些同學跟我套詞，說：熊老師，我特別想做您的學生，我知道您認識某某同學，他是我最鐵的哥們。我說他真是你最鐵的哥們嗎？你跟他花很多的時間在一起嗎？他說是的，我就說：好的，我不用見你了（眾笑），因為你最好的朋友，你花時間最多的朋友，他的境界，他的知識水平，還有他的人生觀，基本決定了你的這些方面的情況。你的時間花到哪里去了，我可以判斷你未來的前途有多好。你現在在學習什么東西，我可以判斷你的未來有多好。有些學生跟我說，老師我每天都很努力，早上八點去圖書館，晚上十二點才回寢室。我說你看什么書？他把書單給我看，我說你完了，我不會要你的。什么流行找工作我就看什么，我說你這樣就完蛋了，肯定沒前途。為什么？你學習的知識，都是屬于高度揮發性的知識，任何急于找工作的都是屬于快餐性的文化。很多快餐性的文化是沒有價值的，形成不了沉淀，對你長遠來說沒有任何的意義。就像物理元素一樣的，要看你的揮發性，揮發性慢的知識，才能在你的頭腦中形成沉淀。我寧愿你每天只學習六個小時，剩下六個小時去玩，但是六個小時學的東西是高效的，而且是有價值的。

怎樣去收集數據？這就是我考慮的收集數據的一些方面，怎么樣去評價一個人，我們簡歷篩選完了之后可以做什么？可以做到智能的人崗匹配，我們用到了很多深度學習的技術。深度學習的技術做什么呢？一邊是簡歷的數據，一邊是CV的數據，怎樣可以知道簡歷和CV之間形成一種更科學化的智能化的匹配？這種技術也可以用到婚戀網站，也是一樣的，做到婚戀男女的配比是一樣的，整個是一種推薦系統的技術，做到智能的匹配。

經過簡歷篩選，人崗匹配之后，下面到面試環節。我們做到智能面試官的安排，比如第一輪面試算法，然后是個性等，整個面試是智能化的，以前每個面試官面試都是有評估和打分的，對每個面試官寫的面評，我們都在學習，比如我們知道你是優秀的面試官，我們看你的面評寫的什么，把它轉化成智能化的東西來指導未來的面試官，這是產品的邏輯。

招聘工具從用戶創建，投遞簡歷，最后可以自動生成這種考題，這種考題是智能的筆試答題，從技術方面來說，根據面試的崗位和背景，我們做到智能化出題。從產品的角度來說，我們內部現在就可以做到簡歷的搜索，普通搜索和高級搜索，比如我們可以搜索出來一個人他是在今日頭條干過，是北大畢業的，是計算機專業畢業的，我們一搜索，就可以找到所有這樣的人，但是我們還可以做到更智能化的搜索，什么都不用告訴我，只需要給我一個JD（job deion簡寫）往里面一貼，我就告訴哪些人適合你，整體系統就可以查詢出來，這是一套非常智能化的，可以不用動腦筋，我們的目的是什么？盡可能讓招聘專員少動腦筋，所有的工作推給后臺，盡可能智能化的在后臺幫助你進行有效的篩選。

包括簡歷的推薦，任何一個崗位，自動推薦簡歷給你。我們開發了很多選才的小工具，比如各個公司崗位之間的級別對標關系，比如我們現在去檢測JD，你只要告訴我幾個關鍵詞，就能自動幫你產生了，避免不同的部門產生很多歧義性的東西，爭議性的東西，做到智能簡歷分發。

2.留辭

對于人才的培養和保留來說，可以做到自動的離職預測，可以做到員工畫像，目的是什么？對優秀人才進行了解，對優秀人才進行預測，目的就是更好的做到人才的培育和保留，對人才缺陷或者人才發展方向進行數據化的分析。

3.績效評估

人物的領導力是什么？怎么發現什么樣的人才可以轉變成人物，我們要做到量化的方式。整個量化的方式具體要怎么做呢？我們用到非常多維度的指標。我給大家介紹一個維度，我們要把握一個人才成長成為人物需要什么？他要有戰略眼光，要有團隊的建設能力，怎么反映他是有戰略眼光的，怎么量化的方式反映他有團隊的建設能力呢？舉個簡單的例子，假設我們同時招聘了兩位同學，都是從同一個大學畢業的，比如都是屬于中國科大畢業的，都是屬于同一個導師領導的兩個人同時畢業，都加入了百度，都是算法工程師。六個月之后我們知道誰更有潛力成為一個人物了，誰更有潛力去帶領人才的團隊了。

為什么我們可以知道，這里介紹一個維度的知識，舉個簡單例子，假設這位同學A，6個月之后我們發現同學A雖然做的是算法工程師的活，但是他已經開始跟百度內部很多重要崗位的人溝通上了，而且是雙向的。同學B還是保留了工程師的本色，所有的聯系對象都是同級別的工程師，甚至沒有什么溝通。這說明兩件事情，同學A為什么有能力將來成長成為一個人物呢？第一，他有戰略眼光，他很短時間就知道公司里面哪些人做重要的崗位，重要的崗位并不意味著他的級別高，有時候他的位置是重要崗位。他跟他們溝通，說明他能夠看得到。第二說明他有能力，為什么他有能力呢？坐在重要崗位的人都很忙，為什么要跟你一個剛剛入職的低級別的人進行雙向的溝通？你身上一定有價值。這就是所謂的群智的力量，大家已經挑選出來他是一個很有能力，或者在某些方面存在價值的一個人。同時他有很強的溝通能力，可以跟很多人進行溝通，帶團隊來說，溝通能力也是非常重要的。這是另外一個例子，他可以成為業務橋梁和企業的承重墻。

從公司整個系統來說，每個員工可以產生你的業務核心度指數，反映了你在整個業務中的重要性和業務成長的潛力。

4.組織

在組織方面，整個團隊方面，考慮的是什么呢？從我的角度，我也是從中國哲學中學習出來的。西方我也學習了，我們學習西方是組合理論，從東方而言，我們考慮金木水火土相生相克關系，對整個組織的判斷。我簡單說一個例子大家就懂了，當我形成團隊去做事情的時候，我絕對不會派一個火星的領導，派一個水星的助手去做事情。對于領導的選擇，對團隊的選擇，就決定了你這個項目的成敗。如果你這個項目的團隊錯了，我們易經中常說的，如果你這個團隊不當位的話，這個團隊很容易失敗。建設團隊的時候一定要考慮到人員團隊的搭配是不是一個相生的關系，相生意味著什么呢？一個是性格的相生，一個是技能的相生，要起到互補的作用。也就是西方所說的，要做到組合的理論的互補，互補要增加多樣性，多樣性增加什么？知識的多樣性，性格的多樣性，西方的哲學缺少一個什么？缺少相生相克，任何的多樣性不能相克，多樣性要起到互補的作用。

對于我們組織來說，我們還做了組織的創新熵，對于高科技來說，怎么評估一個部門的創新和創新的能力，尤其是當企業發展到什么大的時候，很多企業部門就喪失了自己的創新能力。從這個角度來說，怎么去評估你這個企業還保留這種創新力，通過量化的方式展示出來你這個部門還具有創新的能力，這是一個非常重要的指標。這就是我們闡釋整個組織的組織健康度、組織穩定性、和組織創新力。

5.風控

風控是什么？任何一個組織就像人一樣的，要做體檢。比如我們有自己的血糖檢查、心臟檢查或者測尿酸，所有的這些指標，我們現在對管理者也會有一個指標，這個叫做管理風險。如果你的管理風險系統性的高于你自己，你上級管理者就可以去了解為什么你的管理風險提升了，到底是組織結構的變遷造成的，還是你自身的原因造成的，還是因為你的下屬造成的，還是你的業務出了問題造成的，對很大組織之間進行管理，做到科學的指引，就像一個雷達。

6.文化

我們通過這種智能化的手段，要想做的是什么呢？這是我的一個理想，從文化考量來說，一個非常優秀的企業它能夠給個人帶來什么？給個人帶來三個層面的東西。首先最容易滿足的是自我滿足感，這個東西給錢就夠了。但是給錢對于有些人來說不夠的，有些人追求的是情懷，追求的是自我實現感，還有的人追求的是自豪感，是三個層面的東西，滿足自我滿足感、自我實現感、還有自豪感。

對組織層面來說追求的是什么？追求創新力，追求組織的百花齊放、百家爭鳴和獨辟蹊徑的這種能力。我們怎么通過量化的方式能夠從文化上把這些東西反映出來。

這個大數據人才管理系統還在不斷的完善過程中，今年我們有幸獲得了哈佛商業評論中國的管理實踐大獎，包括人力資源實踐獎。我們做的人才智能化的選取和改造目的是什么？就是為了更好的服務于人，幫助大家找到適合自己的工作，幫助大家成長，幫助你了解簡歷中的缺陷，包括軟性技能和硬性技能缺陷，幫助你更好適應未來的職業發展趨勢的要求。